Curso en Línea de Reclutamiento y Selección

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Inicio: 5 de Mayo del 2014

lunes, 25 de julio de 2011

Rotación de Personal

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Impuslsus “Soluciones en Capital Humano”
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1 Rotación de Personal

2 Índice de Rotación de Personal

3 Determinación de las causas de Rotación de Personal

4 Determinación del Costo de la Rotación de Personal

1 Rotación de Personal

Uno de los aspectos más importantes de la dinámica organizacional es la rotación de recursos humanos.

El termino de rotación de recursos humanos es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la organización. Generalmente la rotación de personal se expresa a través de una relación porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnósticos o promover acciones.

La organización como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.

Entre los insumos que la organización importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles controlados. Si los insumos son más voluminosos que las salidas, la organización tiene sus procesos de transformación congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organización no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la producción de resultados. Así tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de auto-regularse y garantizar así un equilibrio dinámico.

Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a través de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operación del sistema.

2 Índice de Rotación de Personal

El cálculo del índice de rotación de personal está basada en el volumen de entradas y salidas de personal en relación con los recursos disponibles en cierta área de la organización, dentro de cierto periodo de tiempo y en términos porcentuales.

La ecuación para medir la rotación de personal es la siguiente:

Índice de rotación de personal = ((A + D)/2)(100))/EM

A = Admisiones de personal en el área considerada dentro del periodo considerado.

D = Desvinculación de personal en el área considerada dentro del periodo considerada.

EM = Efectivo medio del área dentro del periodo considerado. Puede ser obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciación y en la finalización del periodo, dividida por dos. (Promedio efectivo de personal en el período)

La rotación de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados, en el área y en el periodo considerado.

Un índice de rotación de personal equivalente a cero demostraría un estado de total estancamiento de la organización. Por otro lado un índice de rotación de personal elevado reflejaría un estado de fluidez y entropía de la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.

El índice de rotación ideal sería aquel que permitiera a la organización retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y económico. No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del mercado.

Hay empresas que evalúan la rotación de personal por departamentos y secciones. En estos casos cada subsistema debería tener un cálculo propio del índice de la rotación de personal a través de la ecuación siguiente:

Índice de rotación de personal = (((A + D)/2) + R + T)(100)/EM

R = Recepción de personal por transferencia de otros subsistemas

T = Transferencias de personal para otros subsistemas.

3 Determinación de las causas de Rotación de Personal

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la organización.

Dentro de los fenómenos externos podemos citar la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.

Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la organización podemos citar:

· La política salarial de la organización;

· La política de beneficios de la organización;

· Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la organización;

· El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización;

· La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización;

· La política de reclutamiento y selección de recursos humanos;

· Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos;

A través de la investigación y de la información obtenida por medio de las entrevistas de desvinculación, que la organización debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el éxodo de personal. Cuando una organización desarrolla una política inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organización. Algunas empresas utilizan la entreviste de desvinculación como el medio principal de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotación de personal.

La entrevista de desvinculación trata de darle cobertura a los siguientes aspectos:

1. Verificación del motivo básico de desvinculación

2. Opinión del empleado sobre la empresa;

3. Opinión del empleado sobre el cargo que ocupa en la organización;

4. Opinión del empleado sobre el jefe directo;

5. Opinión del empleado sobre su horario de trabajo;

6. Opinión del empleado sobre las condiciones físicas ambientales de su trabajo;

7. Opinión del empleado sobre los beneficios sociales de la organización;

8. Opinión del empleado sobre su salario

9. Opinión del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su sección;

10. Opinión del empleado sobre las oportunidades de progreso en la organización;

11. Opinión del empleado sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo;

12. Opinión del empleado sobre las oportunidades que encuentre en el mercado de trabajo.

Generalmente en la entrevista de desvinculación, las informaciones recogidas se refieren a aquellos aspectos que están bajo control de los empleados, o son claramente percibidos por ellos.

Existen ciertos aspectos que escapan totalmente ala percepción y al control de los empleados y que deben ser recogidos dentro de la organización, a partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la organización. Esos datos son los siguientes:

1. Verificación de la fecha de admisión del empleado y de su trayectoria profesional dentro de la empresa;

2. Verificación de los resultados de la evaluación de desempeño;

3. Verificación de su cumplimiento en disciplina, puntualidad, etc. ;

4. Verificación de los resultados obtenidos en los test de selección ;

5. Verificación de los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento concedidos por la organización

6. Verificación de los datos personales como: edad, sexo, estado civil, dirección, experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los empleos anteriores y

7. Verificación de datos internos como: sección donde trabaja, cargo que ocupa horario de trabajo, salario, nombre del supervisor directo, etc.

Las informaciones recogidas a través de las entrevistas de desvinculación y de otras fuentes permiten un análisis de la organización, de su ambiente y consecuentemente una evaluación de los efectos de la política de recursos humanos desarrollada por la organización que determina las alteraciones necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos sobre la rotación del personal.

Ese análisis situacional permite poner en practica una efectiva y constante evaluación del funcionamiento de la política de recursos humanos desarrollada por la organización, en cuanto a los procedimientos de:

· Reclutamiento y selección;

· Integración de personal recién admitido

· Remuneración

· Beneficios sociales;

· Entrenamiento;

· Movimiento planificado del personal (plan de carrera);

· Higiene y seguridad de trabajo;

· Mantenimiento de disciplina y organización;

· Relaciones formales e informales con los empleados;

· Evaluación del desempeño.

La evaluación de los resultados de la política de los recursos humanos de la organización permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos o en todos ellos en conjunto.

4 Determinación del Costo de la Rotación de Personal

El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economía obtenidas en la aplicación de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel de rotación de personal una empresa puede soportar sin mayores daños, es un problema que cada organización debe evaluar según sus propios cálculos y base de interés.

La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.

Entre los costos primarios de rotación de personal, están:

1. Costo de reclutamiento y selección

· Gastos de admisión y de procesamiento de solicitud del empleado;

· Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y selección (salarios del personal de reclutamiento)

· Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, honorarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. ; y

· Gastos de mantenimiento de la selección de servicios médicos (salarios del personal de enfermería) promediados por el numero de candidatos sometidos a exámenes médicos de selección.

2. Costos de registro y documentación:

· Gastos de mantenimiento del órgano de registro y documentación de personal, gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros, etc.

3. Costos de integración:

· Gastos de selección de entrenamiento , se debe hacer la distribución por el tiempo proporcional aplicado al programa de integración de nuevos empleados, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integración;

· Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.

4. Costo de desvinculación:

· Gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de desvinculación del empleado, divididos por el numero de empleados desvinculados;

· Costo de la entrevista de desvinculación (tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculación, costo de los formularios utilizados, costo de la elaboración de los formularios, costo de la elaboración de los formularios sobre informes subsecuentes) ;

· Costo de las indemnizaciones; y

· Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales.

El costo de admisión primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de cierto periodo y dividiendo el resultado por el numero de empleados desvinculados.

Como son básicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotación de personal son fácilmente calculables, bastando un sistema de tabulación y acompañamiento de datos.

Entre los costos secundarios de la rotación de personal, están:

1. Reflejos de la producción

· Perdida de la producción causad por el vacío dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido;

· Producción generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de ambientación del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;

· Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compañeros.

2. Reflejos en la actitud del personal:

· Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirándose transmite a sus compañeros;

· Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmite a sus compañeros;

· Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe;

· Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los proveedores.

3. Costo extra-laboral:

· Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vacío existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.

· Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del nuevo empleado;

· Elevación del costo unitario de producción con la caída de la deficiencia media provocada por el nuevo empleado; y

· Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el entrenamiento del nuevo empleado.

4. Costo extra-operacional:

· Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del nuevo empleado;

· Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y control de la producción, servicio, etc. Que se vuelvan mas elevados frente al índice reducido de producción del nuevo empleado;

· Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientación inicial de los recién admitidos; y

· Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.

5. Costo extra-inversión:

· Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciación del equipo, mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción, reducido en razón de los cargos existentes a los recién admitidos que están en periodo de ambientación y de entrenamiento ; y

· Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando la situación del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos.

6. Perdidas en los negocios:

La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los empleados.

Obviamente los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación de personal podrán tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés de la organización. Lo que realmente interesa es la concientización por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino también para la comunidad y para el propio individuo.

La rotación de personal trae graves efectos negativos para la economía como un todo.

1. La rotación impide que la población laboral incorpore los beneficios del desarrollo económico y provoca una mayor concentración de la renta. A su vez ocasiona la caída del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los trabajadores. Con esto se dificulta el crecimiento del mercado interno y el surgimiento de una economía de escala en el país y hay serias restricciones en las pequeñas y las medianas empresas que dependen primariamente de la capacidad de absorción del mercado interno;

2. De este modo, las pequeñas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansión mas rápida y de generación de nuevos empleos que se multiplicaran por el sector terciario, reduciendo aun mas las posibilidades de crecimiento de la demanda.

A mediano y a largo plazo la rotación causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economía como un todo, y, principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relación con su familia.


Autor:

Lic. Gabriel Jiménez

2 comentarios:

  1. Sin lugar a dudas el artículo contempla el amplio espectro del fenómeno vinculado a la rotación; sin embargo, me parece que la información extraída de las entrevistas de desvinculación y los datos demográficos del personal que deja una organización, deben cruzarse o complementarse con la información del personal que mayor permanencia muestra y que mejor se desempeña (estudio de permanencia).

    El propósito es determinar el perfil de profesionales que deben ser atraídos, porque - en mi opinión - invertir en estrategias de mejora sin corregir desviaciones en el perfil del personal contratado, se tornará en un gasto que no agregue valor a la organización.

    Recibe un saludo,

    Bernardino López Barrios

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  2. Gracias por el aporte Bernardo. SALUDOS

    Impulsus

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