Impulsus - Consultoría

Ausentismo

2011-12-04T08:45:00.000-06:00

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El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad, o licencia legal. En síntesis, se dice que ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados de una organización que no estén en el trabajo

El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberían estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares, ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia organización. Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es que no siempre las causas de ausentismo están en el propio empleado, sino en la organización, en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivación y estimulo, en las condiciones desagradables de trabajo

Entre las principales causas de ausentismo están:

1. Enfermedades efectivamente comprobadas;
2. Enfermedad no comprobada;
3. Razones diversas de carácter familiar;
4. Retrasos involuntarios; y
5. Faltas voluntarias por diversos motivos.

Otras causas que también pueden citarse:

1. Fallecimiento del empleado;
2. Jubilación;
3. Licencias por diversos motivos;
4. Abandono voluntario del empleo.

Algunos especialistas incluyen el accidente de trabajo entre las causas de ausentismo, lo cual puede crear confusión cuando se pretenda comparar los índices de ausentismo de diversas organizaciones.

Factores intrínsecos del ausentismo

Benhrend anota algunos factores muy frecuentes en los casos de ausentismo. Los principales factores intrínsecos del ausentismo son:

1. Nivel de empleo. Cuando el empleado obtiene la planta ocurre una tendencia hacia el aumento del ausentismo, probablemente sea porque los empleados no temen ausentarse en el puesto de que no serán despedidos y de que si esto llegara a ocurrir, otras oportunidades de empleo estarían a su disposición. Cuando en régimen de oferta de recursos humanos la tendencia es hacia le reducción del ausentismo, probablemente sea porque los empleados temen ser despedido o castigados.
2. Salarios. Algunos autores opinan que los salarios altos constituyen un estimulo para obtener un mejor nivel de asistencia. Sin embargo otros observaron lo contrario, o sea una relación directa entre los buenos salarios y el ausentismo. Algunos autores tratan de explicar esta paradoja alegando que los trabajadores que tienen un nivel de vida fijo están satisfechos con sus ganancias, por que esas ganancias son suficientes para mantener ese nivel. Es así como el ausentismo aumenta siempre que las ganancias aumentan.

Sin embargo, cualquier toma de decisión respecto al salario debe estar basada en dos tipos fundamentales de verificación: 1) si el aumento de salarios provoca fluctuaciones de ausentismo; y 2) si los registros de los empleados con diferentes salarios causan eventuales diferencias en los respectivos índices de ausentismo.

3. Sexo y situación familiar. Todos los estudios demuestran mayor índice de ausentismo
Entre las mujeres que entre los hombres. Sin embargo lo que concierne al ausentismo por responsabilidad, el índice mayor pertenece a los hombres.

4. Edad. Hay muchas divergencias en cuanto a la influencia de la edad en los índices de ausentismo. Algunos autores notan mayor índice entre los empleados que tienen menos de veinte de años de edad.

Edward C. Kellogs, resalta que el ausentismo es un problema indefinido, ya que es difícil afirmar hasta que punto es inevitable, o hasta que punto la organización puede combatirlo eficazmente.

Kellogs se refiere a algunas investigaciones hechas en los Estados Unidos, que anotan ciertas formas de ausentismo muy definidas de ausentismo. Según el:

• El ausentismo es mayor los lunes y menor los miércoles y los jueves.
• La tasa de ausentismo crece en los días anteriores y en los días posteriores a los de fiesta
• El ausentismo es mayor en las oficinas que en las fabricas.
• El tiempo y la distancia de la residencia al local de trabajo influye muy poco en el ausentismo
• El ausentismo es menor en los días de calor.
• Los trabajadores de las grandes empresas tienden a faltar al trabajo mas que los de las pequeñas empresas.
• Las enfermedades respiratorias causan 50% de las ausencias y son responsables por el 30% del tiempo total perdido.
• Los empleados faltan mucho en el primer ano.

Chruden y Sherman citan un estudio efectuado en grandes empresas de utilidad publica que revelan una correlación elevada entre los índices de ausentismo y las actitudes de los empleados en relación con la administración, a sus superiores inmediatos y a sus compañeros de trabajo. Entre funcionarios, el estudio revelo que el ausentismo esta asociado con los siguientes problemas:

• Falta de libertad para hablar sobre problemas del cargo con el supervisor;
• Falta de sentimiento de solidaridad del grupo;
• Insatisfacción en cuanto a las oportunidades para la promoción;
• Insatisfacción en cuanto al salario;
• Falta de reconocimiento por el buen desempeño; e
• Insatisfacción con la media administración ( supervisión )

Sternhagen recomienda acción al nivel de supervisión con el debido soporte de políticas de la organizacion y apoyo de la dirección para el control eficaz de los niveles de ausencia y retrasos de personal.

Días de descanso obligatorio para 2012

2011-10-23T07:55:00.003-05:00

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Según el Artículo 74 de la Ley Federal del Trabajo, los días de descanso obligatorio para 2012 en México serán:

Domingo 1 de enero

Lunes 6 de febrero (en conmemoración del 5 de febrero)

Lunes 19 de marzo (en conmemoración del 21 de marzo)

Martes 1 de mayo

Domingo 16 de septiembre

Lunes 19 de noviembre (en conmemoración del 20 de noviembre)

Martes 25 de diciembre; y

El que determinen las leyes federales y locales electorales.

LOS BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN Y SU MARCO REGULATORIO EN MÉXICO

2011-09-26T14:48:00.010-05:00

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TEMAS

1. Introducción.

2. Beneficios.

3. Pasos a seguir

4. Objetivos de capacitación.

5. Evaluación de la capacitación.

6. Fundamentos legales de la capacitación en México.

7. Descarga de formatos.

1. INTRODUCCIÓN

Aunque la capacitación (sinónimo de entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte, ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras independientemente de las actuales. Muchos programas que se inician solamente para capacitar concluyen ayudando al desarrollo y aumentando potencial a la capacidad como empleado directivo.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal de toda organización.

También hay que agregar el fenómeno llamado "explosión del conocimiento".

2 BENEFICIOS

Beneficios de la capacitación de los empleados.

Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización.
Crea mejor imagen.
Mejora la relación jefes – subordinados.
Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas.
Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las políticas de la organización.
Alienta la cohesión de grupos.
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

3. PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO.

Ø Identificación de tareas: consiste en evaluar la descripción de un puesto determinado, para identificar sus principales tareas. A continuación, se desarrollan planes específicos.

Ø Encuestas entre los candidatos a capacitación: para identificar las áreas en las que desean capacitarse. La ventaja es que las personas que reciben el programa tienen mayor tendencia a considerarlo relevante.

Ø Técnica de participación total del capacitador y del capacitado: consiste en un método para obtener ideas de un grupo sobre un tema determinado. Se pide a un grupo de capacitadores, gerentes o supervisores que registren en una hoja todas las necesidades específicas de capacitación que cada uno haya detectado. Después se pide a cada persona que exprese sus ideas y se registra cada aportación. A continuación, los participantes votan para seleccionar las 5 necesidades de capacitación más importantes. Los votos se tabulan para determinar las necesidades más urgentes.

Ø Las cifras de producción, los informes de control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el índice de rotación y las entrevistas de salida ponen de relieve problemas que deben resolverse mediante capacitación y desarrollo. Las necesidades de capacitación también pueden surgir de las entrevistas de planeación de carrera profesional o de las verificaciones de evaluación del desempeño.

4. OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO:

Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y desarrollo.

Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios de que se dispondrá. Deben utilizarse para comparar contra ellos el desempeño individual.

Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere retroalimentación sobre el programa y los participantes.

Contenido del programa:

El contenido del programa se constituye de acuerdo con la evaluación de necesidades y los objetivos de aprendizaje.

El contenido puede proponerse la enseñanza de habilidades específicas, de suministrar conocimientos necesarios o de influencia en las actitudes.

5. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLO.

A fin de verificar el éxito de un programa, los gerentes de personal deben insistir en la evaluación sistemática de su actividad.

En primer lugar, es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de capacitación. Se administra a los participantes un examen anterior a la capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos. Un examen posterior a la capacitación y la comparación entre ambos resultados permite verificar los alcances del programa. El programa de capacitación habrá logrado sus objetivos totalmente si se cumplen todas las normas de evaluación y si existe la transferencia al puesto de trabajo.

Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitación se basan en los resultados del proceso. Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitación.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitación.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organización, como menor tasa de rotación, de accidentes o ausentismo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en un curso y el grado de transferencia efectiva. El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se mide por los niveles efectivos que induzca en el desempeño.

Pasos para la evaluación de la capacitación:

Normas de evaluación.
Examen anterior al curso o programa.
Empleados capacitados.
examen posterior al curso
Transferencia al puesto.
Seguimiento.

6. FUNDAMENTO LEGAL DE LA CAPACITACIÓN EN MÉXICO.

LFT: Art. 132

TITULO CUARTO

DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES Y DE LOS PATRONES

CAPITULO I

XV.- PROPORCIONAR CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO A SUS TRABAJADORES, EN LOS TERMINOS DEL CAPITULO III BIS DE ESTE TITULO.

LFT. Art. 153 bis

CAPITULO III BIS

DE LA CAPACITACION Y ADIESTRAMIENTO DE LOS TRABAJADORES

Ver articulo completo clic aquí.

COMISIÓN MIXTA DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

De acuerdo con el Artículo 153 - I de la Ley Federal del Trabajo, las empresas deberán constituir Comisiones Mixtas de Capacitación y Adiestramiento, lo cual se hará a través del formato:

DC-1: "Informe sobre la constitución de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento". Dicho formato, junto con la información de las bases generales de funcionamiento y las actividades realizadas en los últimos doce meses por la Comisión, se mantendrán en registros internos de la empresa y ésta deberá presentarlos cuando la autoridad laboral lo solicite.

PLAN Y PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

La solicitud para la aprobación y el registro de los Planes y Programas de Capacitación y Adiestramiento debe presentarla el patrón o representante legal de la empresa ante la Dirección General de Capacitación o la Delegación Federal del Trabajo que corresponda, mediante el formato:

DC-2: "Presentación del Plan y Programas de Capacitación y Adiestramiento", requisitado con base en los criterios administrativos publicados en el Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre de 2004 y que entraron en vigor el 30 de marzo de 2005.

SISTEMA GENERAL DE CAPACITACIÓN Y ADIESTRAMIENTO

Las asociaciones empresariales con representación nacional que elaboren sistemas generales de capacitación podrán registrarlos ante la Secretaría, y deberán presentar el aviso correspondiente a través del formato:

DC-2B: “Sistema General de Capacitación y Adiestramiento", requisitado de acuerdo con los criterios administrativos publicados en el Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre de 2004 y que entraron en vigor el 30 de marzo de 2005.

Dichos sistemas incluirán programas estructurados por módulos, dirigidos a una ocupación o puesto de trabajo de una determinada rama de actividad económica.

CONSTANCIA DE HABILIDADES LABORALES

La constancia de habilidades laborales es el documento que acredita la capacitación que recibe un trabajador como resultado de la aprobación de los cursos.

Las empresas deberán conservar en sus registros internos copias de las constancias emitidas a los trabajadores y exhibirlas cuando la autoridad laboral así lo requiera. Para ello utilizarán el formato:

DC-3: "Constancia de Habilidades Laborales” o una constancia elaborada por la empresa, denominada Constancia de Habilidades Laborales, en cumplimiento del Acuerdo que modifica el diverso por el que se actualizan los criterios generales y los formatos correspondientes para la realización de trámites administrativos en materia de capacitación y adiestramiento de los trabajadores, publicado en el Diario Oficial de la Federación del 9 de marzo de 2006.

LISTA DE CONSTANCIAS DE HABILIDADES LABORALES

Este trámite debe realizarlo el patrón o representante legal de la empresa en la Dirección General de Capacitación o en la Delegación Federal del Trabajo correspondiente, dentro de los primeros veinte días hábiles de cada año, mediante el formato DC-4: "Lista de constancias de habilidades laborales", requisitado de acuerdo con los criterios administrativos publicados en el Diario Oficial de la Federación del 30 de diciembre de 2004 y que entraron en vigor el 30 de marzo de 2005.

Este trámite podrá realizarse a través de medios magnéticos, utilizando un disquete de 3.5 pulgadas, acompañado del formato DC-4 debidamente llenado.

7. DESCARGA DE FORMATOS.

Descargar formato DC-1, DC-2, DC-2B, DC-3 y DC-4 (Doc stps.zip) clic aquí.

Ver DOF-09-03-06 Clic aquí.

Ver DOF-30-12-04 Clic aquí.

FUENTE:

Libro Werther & Davis “Administración de Personal y Recursos Humanos”

Secretaría del Trabajo y Precisión Social

Ley Federal del Trabajo

LIQUIDACIÓN POR FALLECIMIENTO EN ACCIDENTE DE TRABAJO

2011-08-21T18:28:00.003-05:00

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Existen varios casos por lo cual se debe realizar una liquidación y uno de ellos es cuando un trabajador fallece por riesgo de trabajo, lo que tiene que integrar este finiquito es:

A. Las partes proporcionales que les corresponde al momento del fallecimiento.
B. Prima de antigüedad. (Ver modificación por la SCJN 16-02-2011)
C. Dos meses de salario por concepto de gastos funerarios (Art, 500 LFT) y
D. 730 días de salario. (Art. 502 LFT)

ARTICULO 502 LFT

En caso de muerte del trabajador, la indemnización que corresponda a las personas a que se refiere el artículo anterior será la cantidad equivalente al importe de setecientos treinta días de salario, sin deducir la indemnización que percibió el trabajador durante el tiempo en que estuvo sometido al régimen de incapacidad temporal.

ARTICULO 500 LFT

Cuando el riesgo traiga como consecuencia la muerte del trabajador, la indemnización comprenderá:

I. Dos meses de salario por concepto de gastos funerarios; y

II. El pago de la cantidad que fija el artículo 502.

El salario para la consideración para la indemnización que establece el artículo 500 y 502 de la LFT será el mismo que percibe el trabajador, esto es que no tiene tope. Así mismo se incluye información para cuando se tienen que realizar indemnización por muerte del trabajador cuando percibe ingresos por obra determinada.

Tipo de documento: Tesis aislada

Quinta epoca

Instancia: Cuarta Sala

Fuente: Semanario Judicial de la Federacion

Tomo: XCVIII

Pagina: 1804

MUERTE DEL TRABAJADOR, BASE PARA CALCULAR LA INDEMNIZACIÓN, CUANDO EL SALARIO ES POR UNIDAD DE OBRA. El articulo 293 de la Ley Federal del Trabajo, jurídicamente debe interpretarse en el sentido de que la base para calcular las indemnizaciones por accidente de trabajo, cuando se trata de trabajadores cuyo salario se calcula por unidad de obra, debe obtenerse dividiendo lo que el obrero hubiere ganado en el mes anterior al accidente, por el numero de días que hubiere trabajado, tomando esa suma como unidad para fijar la indemnización, por ser la que corresponde a la cantidad que resulta como promedio diario en el ultimo mes anterior al riesgo.

Amparo directo en materia de trabajo 3461/48. Administración de los Ferrocarriles Nacionales de México. 1o. de diciembre de 1948. Mayoría de tres votos. Relator: Hermilo Lopez Sanchez.

Tipo de documento: Tesis aislada

Quinta epoca

Instancia: Cuarta Sala

Fuente: Semanario Judicial de la Federacion

Tomo: XCVIII

Pagina: 892

INDEMNIZACIÓN POR MUERTE DEL TRABAJADOR, LOS "ALCANCES" FORMAN PARTE DEL SALARIO PARA CALCULAR EL MONTO DE LA. De acuerdo con lo dispuesto por el articulo 84 de la Ley Federal del Trabajo, para fijar el importe del salario deben tomarse en cuenta tanto los pagos hechos por cuota diaria como las gratificaciones, percepciones y cualquier otra cantidad que sea entregada a un trabajador a cambio de su labor ordinaria, y por tanto, si los "alcances" obtenidos por un trabajador, se traducen en definitiva en una percepción entregada a este a cambio de su labor ordinaria, es claro que esos "alcances" deben considerarse como formando parte de su salario, y consiguientemente, debe tomarse dicho salario, aumentado con esos "alcances", como base para calcular el monto de la indemnización por muerte del trabajador.

Tomo XCVIII, pagina 2324. Indice Alfabetico. Amparo directo 7838/46. San Francisco Mines of Mexico, Ltd. 22 de noviembre de 1948. Unanimidad de cuatro votos. Ausente: Antonio Islas Bravo. Ponente: Hermilo Lopez Sanchez.

Si el patrón sí tuvo al trabajador fallecido dado de alta en el IMSS, este último se hará cargo de las indemnizaciones señaladas en los incisos C y D, por lo que el empleador sólo deberá pagarle a sus beneficiarios la prima de antigüedad y sus partes proporcionales.

Ver modificación de la SCJN sobre prima de antigüedad, clic aquí.

Fuente:

Ley Federal de Trabajo.

Ley del Seguro Social.

Suprema Corte de Justicia de la nación.

Rotación de Personal

2011-07-25T18:37:00.002-05:00

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1 Rotación de Personal

2 Índice de Rotación de Personal

3 Determinación de las causas de Rotación de Personal

4 Determinación del Costo de la Rotación de Personal

1 Rotación de Personal

Uno de los aspectos más importantes de la dinámica organizacional es la rotación de recursos humanos.

El termino de rotación de recursos humanos es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la organización. Generalmente la rotación de personal se expresa a través de una relación porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotación se expresa en índices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnósticos o promover acciones.

La organización como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.

Entre los insumos que la organización importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinámico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformación en niveles controlados. Si los insumos son más voluminosos que las salidas, la organización tiene sus procesos de transformación congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organización no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la producción de resultados. Así tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de auto-regularse y garantizar así un equilibrio dinámico.

Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a través de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operación del sistema.

2 Índice de Rotación de Personal

El cálculo del índice de rotación de personal está basada en el volumen de entradas y salidas de personal en relación con los recursos disponibles en cierta área de la organización, dentro de cierto periodo de tiempo y en términos porcentuales.

La ecuación para medir la rotación de personal es la siguiente:

Índice de rotación de personal = ((A + D)/2)(100))/EM

A = Admisiones de personal en el área considerada dentro del periodo considerado.

D = Desvinculación de personal en el área considerada dentro del periodo considerada.

EM = Efectivo medio del área dentro del periodo considerado. Puede ser obtenido por la suma de los efectivos existentes en la iniciación y en la finalización del periodo, dividida por dos. (Promedio efectivo de personal en el período)

La rotación de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el número medio de empleados, en el área y en el periodo considerado.

Un índice de rotación de personal equivalente a cero demostraría un estado de total estancamiento de la organización. Por otro lado un índice de rotación de personal elevado reflejaría un estado de fluidez y entropía de la organización que no podría fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.

El índice de rotación ideal sería aquel que permitiera a la organización retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de ser corregidas dentro de un programa factible y económico. No hay un número que defina el índice ideal de rotación, sino una situación específica para cada organización en función de sus problemas y de la propia situación externa del mercado.

Hay empresas que evalúan la rotación de personal por departamentos y secciones. En estos casos cada subsistema debería tener un cálculo propio del índice de la rotación de personal a través de la ecuación siguiente:

Índice de rotación de personal = (((A + D)/2) + R + T)(100)/EM

R = Recepción de personal por transferencia de otros subsistemas

T = Transferencias de personal para otros subsistemas.

3 Determinación de las causas de Rotación de Personal

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, la consecuencia de ciertos fenómenos localizados interna o externamente en la organización sobre la actitud y el comportamiento del personal. Es, por lo tanto, una variable dependiente de aquellos fenómenos internos y externos de la organización.

Dentro de los fenómenos externos podemos citar la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado la coyuntura económica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.

Dentro de los fenómenos internos que ocurren en la organización podemos citar:

· La política salarial de la organización;

· La política de beneficios de la organización;

· Las oportunidades de crecimiento profesional localizadas dentro de la organización;

· El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organización;

· La cultura organizacional desarrollada dentro de la organización;

· La política de reclutamiento y selección de recursos humanos;

· Los criterios y programas de entrenamiento a los recursos humanos;

A través de la investigación y de la información obtenida por medio de las entrevistas de desvinculación, que la organización debe diagnosticar las fallas y corregir las causas que provocan el éxodo de personal. Cuando una organización desarrolla una política inadecuada de recursos humanos provoca igualmente una actitud negativa del personal que predispone su retiro de la organización. Algunas empresas utilizan la entreviste de desvinculación como el medio principal de controlar y medir los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización. Suele ser el principal medio para determinar las causas de la rotación de personal.

La entrevista de desvinculación trata de darle cobertura a los siguientes aspectos:

1. Verificación del motivo básico de desvinculación

2. Opinión del empleado sobre la empresa;

3. Opinión del empleado sobre el cargo que ocupa en la organización;

4. Opinión del empleado sobre el jefe directo;

5. Opinión del empleado sobre su horario de trabajo;

6. Opinión del empleado sobre las condiciones físicas ambientales de su trabajo;

7. Opinión del empleado sobre los beneficios sociales de la organización;

8. Opinión del empleado sobre su salario

9. Opinión del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su sección;

10. Opinión del empleado sobre las oportunidades de progreso en la organización;

11. Opinión del empleado sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo;

12. Opinión del empleado sobre las oportunidades que encuentre en el mercado de trabajo.

Generalmente en la entrevista de desvinculación, las informaciones recogidas se refieren a aquellos aspectos que están bajo control de los empleados, o son claramente percibidos por ellos.

Existen ciertos aspectos que escapan totalmente ala percepción y al control de los empleados y que deben ser recogidos dentro de la organización, a partir de registros que se mantienen por el sistema de recursos humanos de la organización. Esos datos son los siguientes:

1. Verificación de la fecha de admisión del empleado y de su trayectoria profesional dentro de la empresa;

2. Verificación de los resultados de la evaluación de desempeño;

3. Verificación de su cumplimiento en disciplina, puntualidad, etc. ;

4. Verificación de los resultados obtenidos en los test de selección ;

5. Verificación de los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento concedidos por la organización

6. Verificación de los datos personales como: edad, sexo, estado civil, dirección, experiencia profesional, tiempo promedio de permanencia en los empleos anteriores y

7. Verificación de datos internos como: sección donde trabaja, cargo que ocupa horario de trabajo, salario, nombre del supervisor directo, etc.

Las informaciones recogidas a través de las entrevistas de desvinculación y de otras fuentes permiten un análisis de la organización, de su ambiente y consecuentemente una evaluación de los efectos de la política de recursos humanos desarrollada por la organización que determina las alteraciones necesarias, con miras nuevas estrategias que permitan subsanar sus efectos sobre la rotación del personal.

Ese análisis situacional permite poner en practica una efectiva y constante evaluación del funcionamiento de la política de recursos humanos desarrollada por la organización, en cuanto a los procedimientos de:

· Reclutamiento y selección;

· Integración de personal recién admitido

· Remuneración

· Beneficios sociales;

· Entrenamiento;

· Movimiento planificado del personal (plan de carrera);

· Higiene y seguridad de trabajo;

· Mantenimiento de disciplina y organización;

· Relaciones formales e informales con los empleados;

· Evaluación del desempeño.

La evaluación de los resultados de la política de los recursos humanos de la organización permite amplias posibilidades de ajuste en algunos aspectos o en todos ellos en conjunto.

4 Determinación del Costo de la Rotación de Personal

El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue construido, es importante saber el rendimiento y la economía obtenidas en la aplicación de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia. Saber hasta que nivel de rotación de personal una empresa puede soportar sin mayores daños, es un problema que cada organización debe evaluar según sus propios cálculos y base de interés.

La rotación de personal involucra una serie de costos primarios y secundarios.

Entre los costos primarios de rotación de personal, están:

1. Costo de reclutamiento y selección

· Gastos de admisión y de procesamiento de solicitud del empleado;

· Gastos de mantenimiento del órgano de reclutamiento y selección (salarios del personal de reclutamiento)

· Gastos en anuncios de periódicos, hojas de reclutamiento, honorarios de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento, formularios, etc. ; y

· Gastos de mantenimiento de la selección de servicios médicos (salarios del personal de enfermería) promediados por el numero de candidatos sometidos a exámenes médicos de selección.

2. Costos de registro y documentación:

· Gastos de mantenimiento del órgano de registro y documentación de personal, gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros, etc.

3. Costos de integración:

· Gastos de selección de entrenamiento , se debe hacer la distribución por el tiempo proporcional aplicado al programa de integración de nuevos empleados, divididos por el numero de empleados sometidos al programa de integración;

· Costo del tiempo del supervisor del órgano solicitante aplicado en la ambientación de los empleados recién admitidos en su sección.

4. Costo de desvinculación:

· Gastos del órgano de registro y documentación relativos al proceso de desvinculación del empleado, divididos por el numero de empleados desvinculados;

· Costo de la entrevista de desvinculación (tiempo del entrevistador aplicado a las entrevistas de desvinculación, costo de los formularios utilizados, costo de la elaboración de los formularios, costo de la elaboración de los formularios sobre informes subsecuentes) ;

· Costo de las indemnizaciones; y

· Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones proporcionales.

El costo de admisión primaria se calcula sumando los cuatro costos dentro de cierto periodo y dividiendo el resultado por el numero de empleados desvinculados.

Como son básicamente cuantitativos, los costos primarios de la rotación de personal son fácilmente calculables, bastando un sistema de tabulación y acompañamiento de datos.

Entre los costos secundarios de la rotación de personal, están:

1. Reflejos de la producción

· Perdida de la producción causad por el vacío dejado por el empleado desvinculado, mientras no es substituido;

· Producción generalmente inferior, por lo menos durante el periodo de ambientación del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;

· Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de los compañeros.

2. Reflejos en la actitud del personal:

· Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta retirándose transmite a sus compañeros;

· Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando transmite a sus compañeros;

· Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la moral y la actitud del supervisor y del jefe;

· Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud de los clientes y de los proveedores.

3. Costo extra-laboral:

· Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para cubrir el vacío existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.

· Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del nuevo empleado;

· Elevación del costo unitario de producción con la caída de la deficiencia media provocada por el nuevo empleado; y

· Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integración y en el entrenamiento del nuevo empleado.

4. Costo extra-operacional:

· Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de producción del nuevo empleado;

· Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y control de la producción, servicio, etc. Que se vuelvan mas elevados frente al índice reducido de producción del nuevo empleado;

· Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el periodo de ambientación inicial de los recién admitidos; y

· Aumento de errores repeticiones y problemas de control de calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.

5. Costo extra-inversión:

· Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciación del equipo, mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen de producción, reducido en razón de los cargos existentes a los recién admitidos que están en periodo de ambientación y de entrenamiento ; y

· Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y, consecuentemente, de reajustes de todos los demás empleados, cuando la situación del mercado de trabajo es de oferta, lo que Intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos humanos.

6. Perdidas en los negocios:

La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro por la deficiente calidad de los productos en razón de la inexperiencia de los empleados.

Obviamente los cálculos de los costos primarios y secundarios de rotación de personal podrán tener mayor o menor influencia, de acuerdo con el nivel de interés de la organización. Lo que realmente interesa es la concientización por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los reflejos profundos que la rotación elevada de recursos humanos puede traer no solo para la empresa, sino también para la comunidad y para el propio individuo.

La rotación de personal trae graves efectos negativos para la economía como un todo.

1. La rotación impide que la población laboral incorpore los beneficios del desarrollo económico y provoca una mayor concentración de la renta. A su vez ocasiona la caída del salario real, lo que reduce el poder adquisitivo de los trabajadores. Con esto se dificulta el crecimiento del mercado interno y el surgimiento de una economía de escala en el país y hay serias restricciones en las pequeñas y las medianas empresas que dependen primariamente de la capacidad de absorción del mercado interno;

2. De este modo, las pequeñas y las medianas empresas ven reducir sus posibilidades de una expansión mas rápida y de generación de nuevos empleos que se multiplicaran por el sector terciario, reduciendo aun mas las posibilidades de crecimiento de la demanda.

A mediano y a largo plazo la rotación causa enormes perjuicios a la empresa, al mercado y a la economía como un todo, y, principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relación con su familia.

Autor:

Lic. Gabriel Jiménez

REGISTRO DE ASISTENCIA DE PERSONAL

2011-06-27T11:19:00.003-05:00

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Tarjeta de reloj checador.

Para el registro de ingreso, salida y tiempo de descanso en la industria ha sido común el uso de tarjetas de cartón para controlar al personal, esta se conserva en anaqueles, llamados tarjeteros, junto a el reloj checador de tiempo donde las dejan después de marcar las horas de entrada.

Estas tarjetas suelen tener los datos siguientes:

- Nombre de la compañía.

- Nombre del trabajador.

Departamento al que pertenece el trabajador.

- Numero de identificación.

- Periodo al que corresponde el registro (normalmente numero de semana).

Días de la semana (lunes, martes, miércoles, jueves, viernes, sábado y domingo).

Checada del tiempo de entrada y salida, así como de horas extras y

- Firma del trabajador.

Normalmente se le pide al trabajador que firme la tarjeta al inicio de la semana.

Estas tarjetas son retiradas cada semana para su revisión cada semana para su revisión en el departamento de Recursos Humanos, donde se captura los datos para su revisión.

Normalmente cuando el empleado falta se anota en los espacios determinados de la hora las causas de la ausencia como, incapacidad, falta, vacaciones, permiso, etc.

Ahora bien al día de hoy existen una variedad amplia de sistemas informáticos que nos permiten fijar paramentaros en cuanto a horarios de trabajo, retardos, permisos, etc, y nos facilitan la administración de la incidencias del personal, por medio de interface con el sistema de nomina. Algunas formas de chequeo de asistencia son por medio de tarjetas de códigos de barras, tarjetas de aproximación o instrumentos biométricos como hulla digital o medida de la mano.

Pero como esta tecnología no existía cuando la legislación laborar se creo, de esta forma tenemos un vacio legal sobre esta forma de llevar la incidencias de personal, es importante mencionar que estos documentes en algunas ocasiones son pruebas documentales que se presentan en juicios laborales, que si no están bien sustentados pueden ser laudos en contra del patrón, así que la suprema corte de justicia realizo jurisprudencia sobre el tema.

Tipo de documento: Tesis aislada

Novena epoca

Instancia: Tribunales Colegiados de Circuito

Fuente: Semanario Judicial de la Federacion y su Gaceta

Tomo: XIX, Abril de 2004

Pagina: 1431

JORNADA DE TRABAJO. LAS CONSTANCIAS DERIVADAS DE UN RELOJ ELECTRONICO CONECTADO A UN SISTEMA COMPUTACIONAL PUEDEN ACREDITAR SU DURACION SI SON RECONOCIDAS POR LOS ENCARGADOS DE PROGRAMARLO Y SE ENCUENTRAN ADMINICULADAS CON OTROS ELEMENTOS DE CONVICCION. Las constancias derivadas de un reloj checador electrónico conectado a un sistema computacional pueden formar convicción para tener por acreditada la duración de la jornada de labores, cuando se encuentren adminiculadas con otros elementos de convicción, como es el hecho de que el trabajador acepte que pacto con el patrón que el control de asistencias se haría mediante ese sistema, y aquellas son reconocidas por quienes se encargan de programar el sistema; en todo caso, el trabajador podrá aportar los medios adecuados para desvirtuarlas.

DECIMO TERCER TRIBUNAL COLEGIADO EN MATERIA DE TRABAJO DEL PRIMER CIRCUITO.

Amparo directo 26673/2003. Juan Carlos Martinez Hernandez. 23 de enero de 2004. Unanimidad de votos. Ponente: Jose Manuel Hernandez Saldana. Secretaria: Rosa Gonzalez Valdes.

Formulación del REGLAMENTO Interior de Trabajo.

2011-06-25T08:00:00.000-05:00

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Formulación del REGLAMENTO Interior de Trabajo.

Según defina el articulo 422 de la Ley Federal del Trabajo (LFT):

Reglamento interior de trabajo es el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento.
No son materia del reglamento las normas de orden técnico y administrativo que formulen directamente las empresas para la ejecución de los trabajos.

La definición anterior, se deduce que el Reglamento Interior de Trabajo no fija las condiciones de trabajo, sino que su objetivo es fijar en disposiciones obligatorias para las partes, el desarrollo físico o material de los trabajos en una empresa o establecimiento, al quedar lógicamente excluidas las normas de orden técnico y administrativo que pondrán ser fijadas unilateralmente por las empresas para la ejecución de los trabajos.

El reglamento es un ordenamiento de jerarquía inferior. Así lo establece la LFT en su articulo 424, fracción III que a la letra dice:
No producirán ningún efecto legal las disposiciones contrarias a esta Ley, a sus reglamentos, y a los contratos colectivos y contratos-ley.

Así mismo, este articulo establece que los trabajadores o el patrón, en cualquier tiempo, podrán solicitar a la Junta de Conciliación y Arbitraje se subsanen las omisiones del reglamento, o se revisen sus disposiciones contrarias a la LFT y además normas de trabajo, conforme a los procedimientos especiales señalados en los artículos 892 a 899 de la ley citada.

ANTECEDENTES.

Son confusos los antecedentes de los reglamentos de taller que dieron origen a los reglamentos interior de trabajo. Por regla general, se hace referencia con esa expresión a las disposiciones dictadas unilateralmente por el patrón, que, en rigor, no constituye el antecedente preciso de nuestro reglamento.
El Reglamento de Taller nació como resultado de la gran industria; así como en el sistema gremial el maestro podría dedicar a cada trabajador una atención personal, en la gran industria esto ya no fue posible.

NATURALEZA JURIDICA

El reglamento no nace de un mandato de ley, sino de un acuerdo de las partes. Tiene, como el contrato colectivo, naturaleza normativa, pero esta sujeto, además, al control estatal, a petición de las partes (articulo 424, fracción IV)

De acuerdo con lo anterior, en el reglamento se producen los elementos esenciales de todo negocio jurídico: consentimiento y objeto posible, este de naturaleza normativa. Igualmente, le son aplicables las reglas que vigilan la validez de los negocios jurídicos, y su eficacia es sometida a la conditio iuris del deposito. Nada impide que las partes puedan someterlo a cualquier modalidad. Por ultimo, por su propia naturaleza, es un negocio jurídico formal. La ley destaca esa condición de manera indirecta, al ordenar que se imprima y que se le de publicidad adecuada fijándolo en los lugares mas visibles del establecimiento (articulo 425 de la LFT)

CONTENIDO DEL REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO

El contenido del reglamento esta previsto, en lo esencial, en la LFT de manera imperativa, si bien quedan las partes en libertad de adicionarlo como mejor convenga a sus intereses, pero siempre con la finalidad de conseguir la mayor seguridad y regularidad en el desarrollo del trabajo.

Es importante señalar a continuación, el cual es el alcance de este contenido obligatorio:

+ Horas de entrada y salida de los trabajadores, tiempo destinado para las comidas y periodo de reposo durante la jornada. La problemática inserta en es disposición es amplísima.
- Por lo que hace a las horas de entrada y salida, esto es, el horario de trabajo (la determinación de la jornada; es decir, el tiempo de trabajo, es materia de contrato colectivo) en el reglamento deben establecerse los márgenes de tolerancia en los retardos, y determinar que la llegada posterior al margen fijado será equivalente a una falta. De otra manera, si el trabajador llega en cualquier momento durante la jornada, podrá el patrón no admitirlo al trabajo, pero habrá incurrido en retraso y no en falta.
- Debe de estipular las formas de control de asistencia y la obligación de los trabajadores de marcar personalmente su tarjeta, si ese es el control elegido. La tarjeta debe firmarse al principio del periodo y no al final, y la parte que marque las asistencias no debe tener indicación alguna del salario devengado. De otra manera el trabajador, con justa causa, pude negarse a firmarla.
- La determinación de tiempo destinado a las comidas o al reposo durante la jornada debe hacerse especificando el lugar, a efecto de cumplir con lo ordenado en articulo 64, esto es, dejando claramente establecido si el descanso será en el lugar de trabajo (concepto que implica todo el perímetro de la empresa y no solo el puesto de trabajo) o fuera.

+ Lugar y momento en el que debe de comenzar y terminar las jornadas de trabajo. De acuerdo con lo dispuesto en el articulo 58, la jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador esta a disposición del patrón para prestar su trabajo. Esto quiere decir, que la simple presencia del trabajador en el local de la empresa, no implica el principio de la jornada si el trabajador no esta no esta en disposición de trabajar. En esta virtud, deberá establecer en el reglamento cual es el lugar y bajo que condiciones se entiende que el trabajador inicia la jornada.
En el mismo sentido, la conclusión de la jornada no corresponde, necesariamente, a la salida del trabajo del lugar de trabajo.
Pude ocurrir que el trabajador se encuentre aseándose o realizando cualquier otra actividad que no implique que esta a disposición del patrón. En el reglamento debe determinarse, igualmente, el concepto de conclusión de jornada.
Lo anterior esta íntimamente ligado a los lugares en que debe ubicarse los controles de asistencia. No es la mejor de la soluciones colocarlo a la entrada del establecimiento, sino en un lugar intermedio entre la zona de cambio de ropa y de realización del trabajo.

+ Días y lugares de pago. Esta es materia que, evidentemente, corresponde al contrato colectivo por referirse a “condiciones de trabajo”

+ Días y horas fijadas para hacer limpieza de los establecimientos, maquinaria, aparatos y útiles de trabajo.

+ Normas para el uso de los asientos o sillas a que se refiere el articulo 132, fracción V. Se trata de las sillas que ponen a disposición de los trabajadores en casa comerciales, oficinas, hoteles, restaurantes y otros centros de trabajo análogos y cuando lo permita la naturaleza del trabajo en los establecimientos industriales.

+ Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para prestar los primeros auxilios. Por reglar general, esto constituye materia para un Reglamento especial de Seguridad e Higiene.

Labores insalubres y peligrosas que no deben llevar a cabo los menores y la protección que deben tener las trabajadoras embarazadas. También este aspecto puede ser incluido en los reglamentos de seguridad e higiene.

+ Tiempo y modo en que los trabajadores deben someterse a los exámenes médicos, previos o periódicos, y a las medidas profilácticas que dicten las autoridades. Materia del reglamento de higiene y seguridad.

+ Permisos y licencias.

+ Disposiciones disciplinarias y procedimientos para su aplicación. Este es el punto, tal vez, más importante desde el lado patronal, del reglamento interior de trabajo. La razón de la importancia de este capitulo, radica en que la fracción X del articulo 423, se señala que puede suspenderse a los trabajadores que incurran en faltas hasta por ocho días.
La ley no dice expresamente, pero de su texto se infiere que si no esta prevista una determinada conducta como sancionable y no se fija la sanción, no será posible castigar al trabajador.

Asi lo define la SCJN:
Quinta epoca
Instancia: Cuarta Sala
Fuente: Semanario Judicial de la Federacion
Tomo: CXXXI
Pagina: 629

SUSPENSION EN EL TRABAJO. SOLO PUEDE APLICARSE POR EL PATRON CUANDO ASI SE ESTABLEZCA EN EL REGLAMENTO INTERIOR. Es ilegal la suspensión en el trabajo por un día, cuando en el reglamento interior de trabajo no se haya establecido tal sanción, por no existir en la Ley de la materia precepto alguno que faculte a los patrones para imponer tal medida disciplinaria.

En la misma fracción X del articulo 423 establece el derecho de los trabajadores a ser oídos antes de aplicarse una sanción.
Prácticamente la fracción X establece los principios de legalidad y tipicidad, y consagra a favor de los trabajadores, la garantía de audiencia, no frente a la autoridad –ya que eso es materia constitucional-, sino frente al patrón.

+ Otras normas necesarias y convenientes de acuerdo con la naturaleza de cada empresa o establecimiento para conseguir la mayor seguridad y regularidad en el desarrollo del trabajo, se establece, en la fracción XI del articulo 423, donde existe una amplísima instancia de discreción para que las partes, a la vista de sus necesidades, integren el reglamento como mejor les convenga.

FORMACION DEL REGLAMENTO

La LFT en su artículo 424, señala que se formulara el Reglamento Interior de Trabajo por una comisión mixta de representantes de los trabajadores y el patrón.
Si las partes se ponen de acuerdo, cualquier de ellas dentro de ochos días siguientes a su firma, lo depositara ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.

Cabe señalar que no es necesario que la empresa tenga un sindicato para realizar el reglamento, pues para ello se formara la comisión mixta.

El reglamento surtirá efecto a partir de la fecha de su deposito ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.

Con base en el Reglamento Interior de Trabajo constituye la base de operación de toda empresa, debe tener esta mucho cuidado en su elaboración, pues con frecuencia se organiza la comisión y se realiza el reglamento que sirve únicamente para cumplir el requisito legal; cuando en realidad puede ser de mucha utilidad para la mejor organización y funcionamiento de las empresas.

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LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA DESCRIPCIÓN DE PUESTO

2011-04-21T20:52:00.002-05:00

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¿Qué importancia tiene la Administración de Recursos Humanos?

Hoy en día se hace necesario que entendamos la importancia de cada uno de los procesos y registros establecidos en el área de recursos humanos, ya que mundialmente las economías han dado un giro significativo sobre sus áreas de interés, encontrándonos ante un entorno de constantes cambios y de alta competitividad, donde el proceso de globalización y apertura de mercados amenaza de forma arrastrante nuestros intereses nacionales.

En este proceso de globalización en que vivimos nos urge apelar al manejo efectivo y eficaz de nuestros sistemas organizacionales y de la administración de nuestros recursos humanos (ARH).

Para los fines de este escrito, resaltaremos la gran relevancia que a nuestro juicio tiene el sub-sistema de aplicación de recursos humanos en lo referente AL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS, ya que entendemos que representa una fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones en sentido general.

El análisis de puestos pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para desempeñarlo adecuadamente.

En cambio, la descripción de puestos se preocupa por el contenido del puesto, es decir, que hace el ocupante, como lo hace, cuando lo hace y por que lo hace; plasmando en un escrito las tareas o atribuciones que conforman el puesto, imprimiéndole así su carácter distincional respecto de los demás puestos de la empresa.

Si el proceso del análisis de puesto esta mal enfocado u obsoleto por falta de actualización o seguimiento, entonces nos atrevemos a predecir que los demás procesos que este alimenta (evaluación del desempeño, movimientos del personal, remuneraciones, capacitación, entre otros) estarán realizándose ineficazmente porque el proceso de actualización y seguimiento de las descripciones de puestos representa un soporte vital para lograr el desarrollo dinámico y productivo en la eficiencia del manejo del capital humano en las empresas.

Frecuentemente, muchos de nuestros empresarios y ejecutivos nativos reconocen en cuanto "a la forma " el valor que tienen los procesos de mejora del capital humano, pero " en el fondo" existe mucha ignorancia sobre que tanto nos puede ayudar a mejorar nuestros niveles productivos.

Es una pena que hoy en día escuchemos a empresarios y ejecutivos de grandes, medianas, pequeñas y por que no de micro empresas, decir que su manual de descripción de puestos no les ha aportado nada.

Y que la empresa consultora " Fulano de tal" los indujo a gastar inútilmente su dinero, esto
es común. O peor aun que no se necesita el manual de puestos ya que las personas que laboran (los trabajadores) saben con exactitud lo que deben hacer. Otro punto de vista común de aquellos es el, que la gente no le hace caso a eso y que por ello las descripciones de puestos resultan ser ineficaces, o que no son necesarias debido al poco personal que tiene su empresa, concluyendo con el mismo resultado (no son importantes ni necesarias).

¿Qué finalidad y objetivos tiene el Análisis de Puesto?

El acontecer de la vida productiva que presenta y refleja las empresas en México nos permite esclarecer el rumbo hacia donde se dirige el futuro de la compañía. Por lo cual es de suma importancia que, teniendo en consideración los cambios que tanto a nivel macro como en su entorno individual se presentan; como lo son la globalización de los mercados, la estrecha competencia de los mercados y otros factores como los tecnológicos, económicos y sociales que se presentan en la actualidad, generan una llamada de atención la cual nos indica que se presenta un cambio organizacional inevitable, de donde podemos destacar, que para que las empresas logren continuar e incrementar su nivel de ventas, rentabilidad y productividad, que les traería como resultado una consolidación en el mercado y mayor aceptación por sus clientes. Es indispensable contar con personal de muy alta calidad y con un elevado grado de compromiso con la empresa, es por ello, que para lograr abatir esta meta se debe contar con la persona ideal para cada puesto de trabajo y que cumpla con el perfil y los requerimientos necesarios tal como lo indica la descripción de puestos.

De esta manera podemos argumentar que es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la posibilidad de contar con todas las características e información relativa a cada uno de los cargos. Y además el uso de esta información permitirá establecer la descripción y especificación de cada puesto, y a su vez a su futuro facilitara las actividades de reclutamiento, selección, contratación, inducción y capacitación de personal al puesto requerido.

OBJETIVOS

- Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificación de la administración de los recursos humanos.

- Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.

- Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad en el trabajo.

- Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.

Como parte fundamenta de la existencia de la descripción de puesto tenemos el punto que a mi consideración es la tecnificación de la medición de l trabajo para los individuos, así que de los beneficios que obtenemos con el uso de estas técnicas son:

1. Evita repetir información, explicación e instrucciones similares.

2. Permite a los empleados saber que es lo que se espera de ellos, cuando y como.

3. Muestra a cada uno de los empleados como encaja su puesto en el total de la organización.

4. Facilita el entrenamiento del nuevo personal y reducen el periodo de capacitación.

5. Permite asegurarse que se respeten las Políticas del organismo.

6. Reduce errores operativos.

7. Evita que los cambios del sistema sean decisiones precipitadas.

8. Facilita el sostenimiento de un buen nivel organizacional.

9. Complementar el manual de organización.

Pero para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre:

Organigrama. (Calcificación de los puestos)
Determinar sus principales características.
Realización de cuestionario, observación directa y/o entrevista con el trabajador.

Como conclusión te presento un formato de descripción de puesto que a nuestro juicio puede cumplir con los requisitos de una descripción de puesto.

Ver Formato clic aquí.

Bibliografía:

Fundamentos de administración. Munch. Garcia. Editorial Trillas.

Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño. L. Fernando Arias y Víctor Gredia. Editorial Trillas.

La Ciencia de la Administración. Guzmán Valdivia. Editorial Limusa.

Norma ISO 9001-2008